Huelga de técnicos autónomos y subcontratas de Telefónica Movistar Una experiencia exitosa

Huelga de técnicos autónomos y subcontratas de Telefónica Movistar Una experiencia exitosa

 

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[Publicamos el trabajo realizado por Jana Müllner e Igor Mera sobre la huelga indefinida de técnicos, que se centra sobre todo en la experiencia de Bizkaia, donde la unidad de los huelguistas hizo que que se consiguieran mejoras importantes. El artículo fue publicado en Viento Sur el 27/12/2016]

27/12/2016 | Jana Müllner – Igor Mera
El presente trabajo trata de recoger las conclusiones extraídas del proceso de sistematización de la lucha que los técnicos autónomos y subcontratados de TESAU Telefónica – Movistar en Bizkaia protagonizaron en forma de huelga durante la primavera del año 2015.
En nuestra opinión, se trata de una lucha ejemplar en muchos aspectos ya que supone una actualización de los viejos principios del sindicalismo al contexto de hiper-precarización que sufren millones de personas trabajadores en el conjunto del mundo y en nuestro país, Euskal Herria. Nos parece importante compartir esta experiencia, en primer lugar y sobre todo, para dar a conocer un proceso de lucha exitoso frente a una gran multinacional. Los técnicos subcontratados/1 por Telefónica-Movistar en Bizkaia nos demostraron a todas nosotras que SÍ se puede: se puede transitar del individualismo a la solidaridad, se puede pasar de la esclavitud a la dignidad, se puede enseñar los dientes a quien te lo quiere quitar todo. Nos parecía importante, además, no centrarnos tanto en los qué y los cómo (las experiencias de lucha son únicas e irreproducibles de manera mimética) sino en aquellas cuestiones clave que sí puedan ser utilizadas por otras compañeras y compañeros.

Más que hacer un trabajo de análisis y teorización, simplemente nos hemos propuesto recoger y ordenar tanto los elementos objetivos como subjetivos del proceso de lucha, dando la voz voz a quienes fueron sus protagonistas.

Para ello, hemos desarrollado un proceso metodológico en el que hemos partimos de entrevistas en profundidad con informantes clave dado el rol que jugaron durante el proceso. De ellas extrajimos una línea del tiempo que posteriormente se iría completando y unas conclusiones preliminares. Estos dos elementos fueron contrastados en un grupo de discusión más amplio donde, además, recabamos información adicional. Reajustadas las conclusiones preliminares y completada la línea del tiempo, contrastamos esos dos “productos” de la sistematización con la asamblea de trabajadores. Este espacio fue utilizado además, para recopilar aprendizajes y experiencias personales del proceso de lucha. En lo metodológico, el proceso finaliza con la presentación del trabajo definitivo a la propia asamblea de trabajadores previa su publicación.

“Un sistema de absoluta explotación”

La multinacional Telefónica-Movistar fue una empresa pública (heredera del antiguo monopolio estatal de las telecomunicaciones) hasta que se privatizó totalmente en los años 90 del siglo pasado.

De la mano de la privatización empezó también el proceso de externalización y subcontratación masiva. A lo largo de estas dos largas décadas se suprimieron miles y miles de puestos de trabajo de la plantilla de Telefónica-Movistar en los sucesivos Expedientes de Regulación de Empleo acordados entre la dirección de la empresa y los sindicatos mayoritarios CC OO y UGT. En el año 1990 la plantilla fija de Telefónica la componían en torno a 75 000 personas, hoy no llegan ni a 20 000.

Esos empleos estables y con condiciones fueron sustituidos paulatinamente por medio de la externalización, en una larga cadena de subcontratación en la que la degradación de las condiciones de trabajo cada vez es mayor… Telefónica contrataba una subcontrata que a su vez contrataba a otra subcontrata, y esta subcontrata contrataba a su vez a otra subcontrata,… y esa subcontrata empleaba a personal falso autónomo.

El colectivo cuya lucha estudiamos se trata del grupo de trabajadores dedicados a la instalación y reparación de instalaciones telefónicas de Telefónica-Movistar en Bizkaia, aunque bien podría referirse a cualquiera de las otras operadoras de telefonía.

En Bizkaia, el 90 % de la gente que trabajaba para Telefónica en este subsector eran falsos autónomos hasta el verano–otoño del 2015. A pesar de la interposición de distintas empresas (Comfica, Pictel, Elecnor,…) entre la multinacional y ellos, el 100 % de su trabajo era para Telefónica-Movistar, un trabajo que desempeñaban en su nombre, identificándose ante la clientela como empleados de Telefónica-Movistar y vistiendo uniforme con los colores corporativos de la misma.

En una situación de absoluta explotación, trabajaban regularmente jornadas de 12 horas diarias de lunes a domingo para recibir un salario neto de 700 a 1.200 € al mes sin pagas extras, sin derecho a vacaciones ni bajas, teniendo que comprar vehículo, herramientas, etc.

Este sistema de subcontratación y explotación generó una tremenda división entre los trabajadores de Telefónica-Movistar en este subsector. División que se daba tanto dentro del propio colectivo de personas autónomas y subcontratadas (llegándose a ver como competidoras, dada su condición de autónomos) como entre estas personas y las de la plantilla directa de Telefónica-Movistar con la que convivían a nivel productivo. No había sentimiento de compañerismo laboral por más que hiciesen el mismo trabajo, incluso a veces juntas. Telefónica-Movistar creó un sistema de competencia entre la gente trabajadora, donde ésta no se sentía como una clase unida.

“Nos han quitado tanto, que nos quitaron el miedo”

“Ya no valía la pena trabajar”

“No teníamos nada quede perder”

A lo largo del mes de marzo de 2015, Telefónica-Movistar anunció la implantación del contrato bucle, un nuevo contrato mercantil con sus contratas y subcontratas que, de facto, traía el empeoramiento (aún más) de las condiciones económicas en las que las y los técnicos de instalación y reparación realizaban su trabajo.

Para muchos fue la gota que colmo el vaso y tomaron la determinación de no aceptar esas condiciones de trabajo. El 28 de Marzo de 2015, 12 técnicos de Madrid organizaron un grupo de WhatsApp, la iniciativa se extendió y en menos de 24 horas ya había 1 000 trabajadoras coordinadas a través de distintos grupos de WhatsApp. Por este medio se convocó una primera asamblea y, tras ella, se convocó una huelga de forma inmediata en la provincia de Madrid. Este movimiento se extendió de manera viral a lo largo del Estado español, logrando organizar el día 30 de Marzo una multiconferencia telefónica en la que participaron representantes de muchas provincias del conjunto del Estado. En esa multiconferencia se asume el compromiso de organizar asambleas de trabajadores y trabajadoras en todas y cada una de las provincias en que fuera posible en menos de una semana.

Si bien el surgimiento de esta huelga fue viral, es importante señalar que existía una experiencia previa de trabajo y movilización con el personal de contratas y subcontratas de Telefónica-Movistar en Barcelona. Tanto el blog teleafonica.blogspot.com como la incipiente red estatal que desde Barcelona se había logrado tejer sirvieron de soporte para la difusión y extensión territorial de la huelga.

En Bizkaia no había ninguna experiencia previa de trabajo organizativo ni de movilización en las contratas ni tampoco de coordinación con la plantilla fija de Telefónica. A pesar de ello, delegados y delegadas sindicales de ESK de Telefónica-Movistar decidieron dar el paso de convocar una asamblea y recorrieron todo el territorio para informar a todos los compañeros de las contratas, subcontratas y autónomos de la convocatoria para el 2 de abril de 2015. En esa asamblea, y con la participación de 130 personas (la práctica totalidad del subsector de la instalación y reparación convocado) se decidió convocar huelga indefinida/2 a partir del primer día en el que fuese legalmente posible, el 7 de Abril. A partir de ese día se unieron a la huelga indefinida iniciada en Madrid y ya extendida por el conjunto del Estado. Los objetivos iniciales de esta huelga estatal eran los siguientes:

– Retirada del contrato bucle

– Integración del conjunto de los técnicos autónomos y subcontratados en la plantilla de Telefónica-Movistar. Como paso intermedio, y mientras se dan pasos en esta dirección, reincorporación de todos aquellos trabajadores autónomos y/o subcontratados que así lo soliciten a las plantillas directas de las empresas contratistas.

– Igualdad de salario y condiciones entre el personal técnico autónomo y subcontratado y el personal directo de Telefónica-Movistar.

– Regulación de las condiciones laborales a través de un Convenio Colectivo Sectorial propio.

“Una lucha dura, difícil y de largo recorrido”

Durante los primeros días e incluso semanas, Telefónica-Movistar no reaccionó ante la huelga, la multinacional actuó como si nada pasase. En todo momento el discurso oficial decía que la huelga nada tenía que ver con Telefónica-Movistar ya que ni los autónomos ni el personal subcontratado tenía relación contractual directa con ella. La multinacional en todo momento repudió y minusvaloró el movimiento de los trabajadores.

Desde un inicio los huelguistas tuvieron claro que estaban ante una lucha larga, difícil y de largo recorrido. Si bien no sabían cuanto iba a durar, sí que tenían claro que Telefónica-Movistar es la empresa más potente del Estado español y que además de tener un gran control sobre los medios de comunicación, se trata de una empresa muy automatizada. Esta toma de conciencia y los preparativos hechos para afrontar una lucha larga fueron, a la postre, determinantes en el éxito de la huelga en Bizkaia.

En relación con lo anterior, en este conflicto toma gran relevancia la gestión del tiempo. Los huelguistas estaban preparados para un conflicto largo, no de días sino de semanas, y duro. En procesos como éste hay que ser consciente de las implicaciones de la apuesta que se realiza, donde la lucha deberá ser proporcional a los objetivos perseguidos.

En ese sentido y en consonancia con los objetivos perseguidos se desarrolló una estrategia a largo plazo planificando y generando los medios de lucha necesarios. Entre ellos, en la experiencia de la huelga en Bizkaia fue determinante la creación de una caja de resistencia solidaria (dotada por distintos medios llegó a tener cerca de 40 000€) para que la huelga no decayese por motivos económicos.

Ilustración 1: Cronología e hitos Fundamentales de la Huelga

“La huelga funcionó por la unidad de los trabajadores”

El modelo organizativo adoptado por el colectivo de trabajadores huelguistas fue uno de los factores determinantes a la hora de explicar el éxito relativo de este proceso de lucha. En el caso de Bizkaia la organización del colectivo fue asamblearia. Durante la huelga la asamblea se reunió semanalmente, contando con la participación constante de 100 a 130 trabajadores. En ellas se decidían desde las cuestiones trascendentales (como, por ejemplo la creación de la caja de resistencia) hasta cuestiones operativas, tales como la planificación semanal de actividades.

Si bien el sindicato ESK tuvo una presencia activa en esta huelga, ésta estuvo orientada a la dinamización y el respaldo organizativo y técnico-jurídico de la huelga. En Bizkaia, la asamblea de huelguistas optó conscientemente porque la caracterización de su lucha fuese únicamente como trabajadores, dejando de lado cualquier sigla, como herramienta para construir unidad dentro del colectivo y para legitimar la huelga socialmente. A este respecto merece la pena señalar que la asamblea de trabajadores contactó al resto de centrales sindicales (al menos a las mayoritarias en Bizkaia) y todas rehusaron participar en la lucha en las condiciones que se les planteaban (sin siglas, asambleario…).

La experiencia de colaboración entre los técnicos huelguistas y el sindicato fue netamente positiva. Éstos valoran positivamente la existencia de un cierto liderazgo a la hora de dinamizar, proponer, trasladar experiencias de otras luchas y poner recursos a disposición de la lucha, pero sin hurtar la capacidad de decisión ni el protagonismo de los propios trabajadores implicados en la lucha.

La decisión de entrar en esta huelga fue también una decisión importante para el sindicato ESK. El compromiso con la misma no estuvo atravesado de elementos oportunistas (como puedan ser la afiliación, la relevancia social de la organización,…) sino que fue una apuesta genuina por ayudar a la auto-organización de un colectivo de trabajadores que sufrían una tremenda explotación laboral. Para el sindicato ESK el crecimiento de la organización tiene sentido si éste se da desde y para la movilización y la lucha contra la patronal.

Pero además, para la Sección Sindical de ESK en Telefónica, significaba dar sentido a su trabajo en defensa de los derechos de la parte de la plantilla de Telefónica-Movistar más explotada, consiguiendo unir lo que la empresa había dividido entre plantilla propia, contratas y subcontratas.

A la vista de la experiencia de esta huelga en otros territorios la decisión de dejar las siglas sindicales al margen aparece como una decisión trascendental. En provincias donde la huelga estuvo estructurada en torno a organizaciones sindicales, especialmente en Madrid, hubo muchas tensiones internas y con otras provincias, dificultando hasta el extremo la coordinación estatal (coordinación que hubiera sido fundamental y que fue muy descuidada por todas las provincias), lo cual debilitó la huelga. A la postre, donde se pusieron las siglas por delante de la lucha, la huelga no fue exitosa.

Los técnicos en Bizkaia vieron este peligro desde el principio. Así, cuando todavía se conocían poco entre ellos, decidieron dejar las siglas sindicales al margen para evitar conflictos internos. La única pancarta que había era de la Marea Azul, el nombre con el que se dio a conocer este movimiento espontáneo surgido en Madrid.

“Yo he hecho más horas que en el trabajo. Había que estar allí”

Una de las primeras decisiones adoptadas por la asamblea fue la estructuración de piquetes y la creación de una caja de resistencia.

Los piquetes no fueron sólo importantes desde la perspectiva de generar unidad entre los trabajadores en el proceso de lucha, sino también para hacer frente a las prácticas de esquirolaje puestas en marcha por las empresas. Éstas consistieron fundamentalmente en traer personal desde otras provincias para trabajar en Bizkaia, pero la intensidad de los piquetes y su presencia constante consiguieron frenar esa práctica. A este respecto hay que señalar que al ser esta una huelga desarrollada sin cobertura legal, la sustitución de trabajadores huelguistas no era ilegal (según el criterio de la inspección de trabajo), de ahí la importancia que tuvo la presencia constante e intensa de los piquetes.

Como ya se ha apuntado, la temprana creación de la caja de resistencia fue determinante ante una lucha que desde el principio se preveía larga. En la absoluta precariedad económica en la que vivía este colectivo (económicamente vivían al día) saber que iban a ser capaces de afrontar sus gastos mínimos (comida, vivienda, facturas,….) les dio una tranquilidad absolutamente necesaria. Esta caja de resistencia se construyó fundamentalmente en base a microcréditos de trabajadoras de Telefónica-Movistar y otras personas afiliadas de ESK (cada persona aportaba 1 000€, 100 como donación y 900 como préstamo a interés 0 %), también se recaudó dinero a pie de calle (venta de material, rifas, bonos solidarios,…) lo cual no tuvo sólo importancia económica, sino como herramienta para socializar la lucha y construir solidaridad en torno a ella. A través de estos medios, en una semana se dotó la caja de resistencia con 38 000€.

Además del apoyo económico, la caja también fue importante como apoyo simbólico. La caja de resistencia y la manera en la que se construyó les permitía tener una visión muy directa de la solidaridad que otras trabajadoras tenían con ellos y su lucha; sabían que no sólo era su lucha contra Telefónica-Movistar, sino que era parte de una lucha más amplia contra la precariedad, contra la explotación por parte del capitalismo salvaje.

Pero este valor simbólico también se proyectaba hacía el exterior, les permitía demostrar a la patronal que no estaban solos en su lucha y que, además, no le iba a resultar fácil ahogar la huelga económicamente.

Además de los piquetes, durante la huelga se organizaron muchas acciones para buscar la proyección social de la misma: asambleas semanales, carpas informativas en distintas localidades, manifestaciones y/o concentraciones semanales, caravanas de coches, manifestaciones con otras empresas en conflicto como ATENTO (también contrata de Telefónica-Movistar), actos llamativos (encadenamientos, flashmob, teatros de calle reivindicativos…). Una de las acciones más importante fue la manifestación organizada junto a movimientos sociales, lo cual demostró que la huelga contra Telefónica-Movistar había pasado a ser un símbolo de lucha colectiva.

Aunque no se desarrollasen en Bizkaia fueron acciones especialmente clave las dos ocupaciones del Mobile World Centre (tienda referencial de la multinacional e icono para el conjunto de la lucha) en Barcelona.

A la hora de elegir el tipo de acciones colectivas a desarrollar fue muy importante buscar elementos visualmente potentes y que llamasen la atención como medio para romper el bloqueo informativo impuesto por Telefónica-Movistar. De la misma manera, también se buscaban acciones que estando adaptadas al volumen del colectivo (130 personas) tuviesen impacto social: manifestaciones lentas, teatros de calle, puestos informativos,…. En esta misma línea fue una buena decisión buscar la constante referencia de la tienda central de Telefónica-Movistar en Bilbao como referencia espacial de la tienda, frente a la cual se desarrolló una concentración permanente de una semana. Además, el hecho de que la misma fuese cerrada cada vez que se anunciaba una movilización del colectivo reforzó la moral de la lucha.

Importante resultó también la manera en que se midió el grado de molestia que las acciones realizadas tenían sobre la ciudadanía, para que la misma no se convirtiese en elemento negativo de cara a la opinión pública.

El trabajo se estructuró, fundamentalmente en grupos de piquetes por cada una de las zonas en las que se dividió la provincia. Los coordinadores de estos grupos formaban el grupo de dinamización y coordinación entre asambleas, además eran quienes ponían energía y medios para implementar las decisiones de la asamblea o se encargaban de cuidar de que todos los compañeros encontraran su hueco para participar, etc.

Por otro lado, se organizaron grupos de trabajo que tenían áreas específicas de responsabilidad (caja de resistencia, carpa, manifestación, venta de camisetas y chapas para la caja de resistencia, medios de comunicación,…). Las tareas se repartieron para que cada persona tuviera un trabajo específico y concreto, adaptado al carácter y capacidades de cada cual. De esta manera se consiguió algo fundamental como fue que todos los huelguistas participaran activamente de la misma. Algunos “trabajaron” aún más que en su trabajo habitual. “Había que estar allí. Había que luchar activamente contra la patronal. Cualquier otra actitud podría debilitar, si no aún significar el fracaso total de la lucha”. Como resultado de este modelo organizativo, el nivel de implicación de los trabajadores en el conflicto fue mucho mayor que en las huelgas convencionales a las que estamos acostumbradas.

Desde el principio al final del conflicto fueron los propios trabajadores quienes eligieron a su portavoces entre los propios técnicos tanto para hablar con los medios de comunicación, dar charlas, coordinarse estatalmente así como para negociar con las patronales. Tal vez no fuesen los mejores explicándose, pero eran los protagonistas de su lucha.

Todas las acciones realizadas reforzaron la huelga. La participación activa de todo el colectivo incrementó la identificación la misma y reforzó el sentimiento de unidad y la solidaridad entre los trabajadores.

Las acciones públicas sirvieron para informar a la ciudadanía de la injusticia que sufrían y de su lucha. La percepción del apoyo social que recibieron espoleaba la huelga. Sin embargo no todo fue positivo. Vivimos en una sociedad capitalista en la que además la mayor parte de la gente nunca ha participado en una huelga, también se experimentó aversión y desconfianza.

El sistema capitalista nos divide, crea competencia entre nosotros y nosotras y olvidamos la importancia de la solidaridad. Esta lucha pone de manifiesto que por más obstáculos que nos ponga la patronal, juntas y juntos podemos ganar. Con nuestra unidad podemos ser capaces de cambiar nuestra realidad de precariedad, juntas y juntos podemos crear más justicia en el mundo laboral.

Ilustración 2: recursos acción colectiva por importancia

“Sin separarnos de la lucha estatal de ningún momento”

Desde un inicio la lucha de los técnicos subcontratados se estructuró en torno a un marco estatal cuyo objetivo era precisamente conseguir un acuerdo que dignificase al sector en su conjunto. La asamblea de Bizkaia apoyó de manera decidid este marco de lucha. Pero desde esa lealtad tuvieron siempre presente que si a nivel estatal no se podía conseguir un buen acuerdo y la huelga en su marco provincial seguía con fuerza y capacidad, la lucha en Bizkaia tendría recorrido propio. En ningún caso se distanciaron de la lucha estatal, pero cuando esta cayó, estaban preparados para continuar con su propio camino.

La lucha estatal fracasó en base a dos gran motivos. En primer lugar por la dificultad de lograr cohesión y coordinación en el conjunto de los provincias que secundaban la huelga. No se alcanzaron buenos niveles de unidad y solidaridad en el conjunto. De otro lado, la divergencia en las estrategias de los sindicatos implicados fue otra gran dificultad. Éstos no fueron capaces de trabajar juntos para conseguir los objetivos de las y los trabajadores del sector.

Frente al modelo sindical que se desarrolló en Bizkaia (ausencia de siglas y sindicato como herramienta para la auto-organización y la lucha) existieron otros dos modelos sindicales. De una parte un tipo de sindicalismo que anteponía las siglas y estrategia del sindicato por delante de los objetivos de los y las trabajadoras. De otra, el modelo sindical de CC OO y UGT, que se alió con la empresa, firmando un acuerdo de desconvocatoria de huelga (cuando ellos no habían convocado la huelga indefinida) que no aportaba nada a los y las trabajadoras.

En el éxito de esta experiencia de lucha aparece también de una manera muy fuerte la necesidad de centrarse en los objetivos y la forma de organizarse decidida por los propios trabajadores. A la postre ellos y ellas son quienes tienen que luchar y van a vivir con los resultados de su lucha. Un sindicato debería ser una ayuda a esa lucha; debería colaborar en la dirección, asesorar y animar, pero respetando que sean los y las trabajadoras quienes adopten las decisiones.

“La solidaridad de la plantilla de Telefónica-Movistar fue justita”

La solidaridad de la plantilla propia de Telefónica-Movistar con los huelguitas, no se encuentra, precisamente, entre los factores de éxito de este proceso de lucha. A pesar de que se trabajó en ella desde la sección sindical de ESK en la empresa a través de la convocatoria de paros y movilizaciones, el apoyo conseguido fue muy minoritario. En términos económicos fue un poco más intenso (se recaudaron 7 000€ entre la plantilla de la multinacional).

Se observó, además, el efecto paradójico de que cuanta más cercanía física existía entre las trabajadoras de Telefónica-Movistar y los huelguistas, la solidaridad era menor. Seguramente esto estaba provocado porque este personal era quien sufría de manera más intensa las consecuencias de la huelga (sobrecarga de trabajo, piquetes,…).

Resulta obvio que si se hubiese dado un movimiento unitario del conjunto de la plantilla al servicio de la multinacional (personal propio y subcontratado) los horizontes realistas de la lucha se podrían haber aumentando sensiblemente. La tarea de pedagogía y construcción de solidaridad entre plantilla de la empresa matriz y las y los trabajadores de la cadena de subcontratación continua siendo un reto de futuro.

“Telefónica no tenía capacidad de reaccionar”

En Bizkaia la huelga consiguió parar al 90 % del sector de la instalación y el mantenimiento de las líneas de telefonía (sólo unos 20 trabajadores de la denominada planta externa no se sumaron), logrando que la infraestructura de Telefónica-Movistar se deteriorase rápidamente, quedándose miles de clientes de la multinacional sin servicio de telefonía fija e internet. Se demostró que independientemente de su tamaño, una multinacional no funciona sin nosotros y nosotras.

Se podría decir que Telefónica-Movistar cayó en parte, por su propia estrategia de subcontratación. Al no tener casi personal propio en ese sector de actividad (y al desactivarse la estrategia de esquirolaje) no pudo hacer frente a las averías sufridas por su red; su propia estrategia de explotación se volvió contra la empresa. Incluso después de la huelga, Telefónica-Movistar necesitó mucho tiempo para recuperarse del daño que causó la huelga.

A pesar de ello, Telefónica-Movistar no permaneció inactiva; opuso resistencia y atacó. Si bien durante un largo periodo la empresa guardo silencio sobre la huelga y sus efectos (sus trabajadoras de plantilla tenían prohibido mencionarla), llegado el momento decidió saltar a los medios de comunicación acusando a los huelguistas de sabotajes. Los trabajadores supieron leer este momento crucial y utilizaron la atención mediática que se generó para socializar las condiciones de explotación que sufrían y la propia lucha. A nivel social, la mayoría de la gente lo entendió y se puso del lado de los trabajadores.

Mientras esto pasaba en Bizkaia, en Madrid la empresa convenció a CC OO y UGT para, primero convocar una huelga parcial (con el objetivo de dividir a la plantilla) y, posteriormente, firmar un acuerdo de desconvocatoria de huelga. Este acuerdo que no logró ninguna mejora sustancial para los trabajadores y trabajadoras, tenía como único objetivo acabar con la huelga indefinida convocada por los propios trabajadores. Estos sindicatos no supieron representar los intereses de los huelguistas, priorizando la cooperación entre el trabajo y capital. Es esta misma estrategia deficiente de los grandes sindicatos la que ha llevado a una erosión progresiva de las condiciones de trabajo a nivel general.

Este ataque contra la huelga supuso el punto de inflexión que la hizo caer primero en Madrid y luego en otras provincias. Fue un gran triunfo de la patronal, ya que la huelga sólo continuó con cierta fuerza en Barcelona y Gipuzkoa e intacta en Bizkaia. En este caso la experiencia de ESK en el sector fue fundamental en la digestión de este acuerdo por parte de la asamblea, en ella ya se había producido un ajuste de expectativas (hasta donde se podría y no llegar en ese momento de la lucha) y la gente ya estaba preparada para ser vendida por los grandes sindicatos.

Después de dos meses y medio de huelga, cuando se produjo la primera ocupación del Mobile World Centre de Barcelona, la empresa decidió sentarse en una mesa de negociación con la representación de los huelguistas. Esta primera reunión resultó fallida, al seguir dedicándose Telefónica-Movistar a negar que el conflicto laboral le vinculase en algo, se trataba de autónomos y no de trabajadores por cuenta ajena y además prestaban sus servicios para otras empresas y no para ella directamente.

En esta negociación fallida la dificultad fundamental no estuvo tanto en la patronal y su actitud, sino en el veto que CC OO y UGT la habían impuesto a ésta, impidiéndole llegar a un acuerdo con los y las huelguistas. Estos dos sindicatos no querían permitir que se mejorase su acuerdo a través de la lucha asamblearia en el sector, dejándoles con el “culo al aire” más si cabe

Tras 8 días de ocupación y numerosos encuentros en tribunales, Telefónica-Movistar aceptó una nueva mesa de negociación. En esta ocasión el presidente de la patronal del metal junto a representantes de las distintas empresas implicadas se reunieron con representantes de los huelguistas de Barcelona, Madrid y Bizkaia. Este proceso de negociación finalizó con un acuerdo muy de mínimos aceptado por la asamblea de Barcelona donde la huelga estaba ya muy débil y había urgencia por finalizarla. Sin embargo, el mismo no fue aceptado por la asamblea de Bizkaia que decidió seguir con la lucha.

Finalizada esa ronda de negociaciones y en un contexto de fuerza por parte de la huelga en Bizkaia, se abrió una mesa de negociación provincial entre representantes de la huelga y las tres empresas contratistas de Telefónica-Movistar en el sector de la instalación y el mantenimiento. Finalmente, el día 25 de Junio de 2015, se cerró un acuerdo avalado por la asamblea de trabajadores por unanimidad. Este acuerdo significaba que decenas de trabajadores autónomos de Bizkaia pasaban a ser contratados directamente por estas empresas. Además, se limitaba la cadena de subcontratación y se conseguían mejoras sustanciales para quienes que se mantenían como autónomos (multiplicando hasta un 200 % sus ingresos, limitando el trabajo en fines de semana,…). Los efectos de este acuerdo se extendieron a Gipuzkoa, donde también se logró la contratación directa del personal autónomo.

En este último proceso de negociación fue clave la gestión de las tensiones internas en la asamblea de Bizkaia entre el sector que no quería ese marco de negociación (desde posiciones maximalistas) y quienes buscaban salidas individuales (mejoras en sus contratos mercantiles en línea de la estrategia promocionada por las empresas). Si en ese momento clave no se rompió la unidad, fue porque se logró poner por encima de todo la necesidad, precisamente, de mantener la unión entre todos como mejor herramienta para defenderse de futuros ataques.

Meses después, tras la realización del Correscales (carrera de relevos contra la precariedad entre Bilbao y Barcelona impulsada por la Marea Azul, febrero 2016), y con la amenaza de una nueva huelga en el sector en Bizkaia, se cerró un segundo acuerdo por el que todos aquellos autónomos que habían participado en la huelga, que aún no habían sido contratados directamente pero deseaban serlo, entraron a formar parte de la plantilla de las referidas empresas contratistas.

“Ha sido el regalo de mi vida”

Si bien la huelga no fue capaz de alcanzar el conjunto de sus objetivos iniciales y en particular el acuerdo estatal, los trabajadores que protagonizaron la lucha están satisfechos con sus logros. Esta experiencia subjetiva de la lucha es un factor importantísimo a tener en cuenta. Habitualmente no son los resultados objetivos de una lucha sino, más bien, la manera en la que éstos son vividos por quienes la protagonizan lo que permite dar continuidad a un proceso de esta naturaleza en futuras luchas. Esta vivencia subjetiva, en este caso, está en gran parte motivada por que los trabajadores implicados se sienten responsables del conjunto de las acciones y decisiones adoptadas.

De todas maneras este proceso de lucha, a la postre no ha sido importante sólo por el cambio en sus condiciones de trabajo (“hemos pasado de la esclavitud a la precariedad”) sino por el poso que la misma ha dejado en los trabajadores implicados. Relatan una experiencia en la que transitan desde el individualismo e incluso la competencia con otros trabajadores de su misma condición hasta experimentar en primera persona que desde la solidaridad y la unión se puede construir una fuerza suficiente para luchar incluso contra una gran multinacional.

Ilustración 3: nube palabras experiencia personal de la huelga

Muchos trabajadores relatan también experiencias de cambio ideológico, se habla de esta lucha como un momento de insight que ha permitido ser conscientes de que la explotación es un sistema que no sólo les afecta a ellos y de que hay numerosos colectivos sociales luchando contra la realidad de precarización y explotación del capitalismo.

En este proceso de aprendizaje que ha supuesto la huelga surge de manera central, precisamente, la unidad como cuestión clave para conseguir cambios. Unión que se construye siendo capaces de transitar desde los intereses particulares hasta los intereses colectivos. Unión que nos debe llevar, además, a conexionarnos con otras luchas y no sólo centrarnos en las nuestras.

“No podemos dormirnos en los laureles, tenemos que continuar en la lucha. La patronal seguramente no está durmiendo tampoco”

La asamblea de Bizkaia no se desestructuró con la firma de los acuerdos, sino que decidió seguir trabajando por la mejora de las condiciones de trabajo en este sector de actividad subcontratado por Telefónica-Movistar. Como ya se ha apuntado, se impulsó el proceso de lucha conocido como Correscales en invierno de 2016 y, posteriormente se ha dado el salto a implicarse a través de la constitución de secciones sindicales y a la incorporación a los órganos de representación unitarios a través de la participación en las elecciones sindicales.

¡La lucha sigue!

Los técnicos subcontratados por Telefónica-Movistar en Bizkaia hoy siguen organizados, intentando que la nueva gente que llega al sector se sume a la Marea Azul y con el objetivo de sumar a esta lucha a las subcontratas que trabajan para otras operadoras de telefonía. En esta nueva fase de la lucha, como en la anterior es fundamental la coordinación con trabajadoras de la plantilla de Telefónica-Movistar.

22/12/2016

Sirva esta trabajo para trasladar el sincero agradecimiento que los trabajadores de la Marea Azul de Bizkaia quieren hacer a espacios como el Zirika Gunea y Ekoetxea, asi como la labor encomiable y desinteresada de la abogadas Saioa e Iñaki.

Notas:
1/ La utilización del género masculino cuando nos referimos al personal autónomo de Bizkaia se hace conscientemente porque todos ellos eran hombres.
2/ No se puede pasar por alto que al ser trabajadores autónomos no contaban con la cobertura legal de cara a convocar huelga.

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